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餐行健用自己的經驗告訴你空降≠提升戰斗力力

發布時間：2017-08-09

在企業發展到關鍵節點引進職業經理人，是多數企業做法。但何時引進？效果怎么評估？很考驗創始人。

有著10年歷史的餐飲ERP服務商“餐行健”，目前為包括西貝、云海肴、伏牛堂等超過8萬家餐飲門店提供ERP服務。即便是這樣的頭部企業，在創業初期因盲目引進職業經理人，一度也讓公司陷入動蕩。

幾年前，一個餐飲老板這樣形容自己的失敗：用勞斯萊斯的發動機拉了一個三輪車。

為了快速做大，快速迭代，他從大公司找了一批有輝煌履歷的“牛人”，但大公司的思維模式、工作方式與企業的實際情況脫節，高大上的戰略思維無法落地……最終這些人才沒能形成合力，反而因為降低企業凝聚力黯然離開。

這樣的經歷，對很多餐飲老板來說并不陌生。曾經，餐行健就陷入這樣的困境中。

一次不成熟的引進

2010年，孔令博正處于創業的順風期，餐行健新一輪融資獲得3000多萬資金。“那時候覺得創業不過如此，在管理經驗不足的情況下，引進職業經理人，自己也有點當甩手掌柜、遠離一線了。

讓孔令博意識到職業經理人出現問題的，是一封分銷商寫給公司的信。當時一位職業經理人對這封信進行了修改，然后轉發給自己，“我基于這封信反饋的信息做了決策，要求各部門做出一些改善。但決策的依據是被別人改過的東西，這在管理上是很恐怖的事。”

管理斷層的后果，是公司文化出現斷層：“因為引入的管理層來自不同的企業，思考問題的目標是不一致的，企業目標、執行效率和一線效果無法形成有效的統一，容易形成斷帶。”

之后用了近兩年時間，孔令博才重新建立起來創業的文化氛圍。

重塑目標，重新確立公司氛圍和士氣

孔令博認為，這是初創型企業在組織管理方面的一個大盲點：新的管理風格進來，肯定有沖突和矛盾，但找到正確的解決方案更重要。“一開始我會認為創始團隊不能適應他，那我就是更多的支持經理人，但可能就掩蓋了很多問題，沒有把問題充分的暴露出來。”

有矛盾正常，管理者采取什么措施來化解矛盾很關鍵。孔令博總結了引進管理層方面的教訓：首先，一定要做盡職調查，了解他原來的同事是怎么評價他的；其次要設定觀察期，也叫磨合期；最后出現問題時，不能一邊倒地否定創始團隊。

事實上，餐行健引入職業經理人，對業績的影響是其次；關鍵的還是團隊的士氣受很大影響。孔令博通過什么方式來進行調整？做了哪些補救性的措施？

“首先就是承認公司在管理層面出現了問題，其次需要重新確立公司氛圍和士氣。”孔令博說，“如何達成上述目標，就是確立一個公心，我們的公心就是為客戶創造價值。”

緊接著，又提出了新的改進方案，比如“數據說話，制度管人，目標導向，文化育人”這四個點。在公司的氛圍是“快樂工作、高效協作、創造價值”，又提煉出來“做人有訴求、為人有品格、成事有方法”，不斷把士氣拉回來，凝聚力搞上去。

經驗：優化組織結構要建立激勵機制

復盤這次風波，孔令博總結，一個公司因為不能盈利死掉就不說了，最遺憾的是往往在發展勢頭很好時，因為組織機制不完善，內部風險沒控制好，使組織出現問題甚至死亡。

“企業最怕經常講文化、品牌、裝修、創意等，始終在玩新花樣而不攻克舊難關。不攻克舊難關，就不會出新思路。”

很多餐飲企業花費心思在品牌、裝修、營銷等方面，確容易忽略組織結構的優化這個“舊難關”。在孔令博看來，在組織人數基本確立的情況下，關鍵就是不斷沉淀更加優秀的人。

“把平臺搭建好資源、人才都會涌來，等做起來以后再慢慢淘洗隊伍，最后沉淀下來的就是你想要的。”

如何實現這個組織力目標？孔令博提出：

一、薪酬獎金是留不住優秀人才的。只有增量成長空間，以及自主分配的權利，才有可能留住優秀的人才。

二、讓身邊的優秀的人才參與到平臺建設中，為同事提供一個能參與其中、發揮創造力的空間。

來源：餐飲老板內參