“這個(gè)老板腦子有病，凈扯沒(méi)用的，說(shuō)白了就是想壓榨我們多干活！”

 

小喜哥胡辣湯創(chuàng)始人康長(zhǎng)喜給員工講完自己白手起家的經(jīng)歷，想鼓勵(lì)他們只有要奮斗才能改變生活時(shí)，一位員工私底下的抱怨，讓他心里咯噔一下，這也讓他明白了：?jiǎn)渭兊恼f(shuō)教，并不會(huì)起到什么效果。

 

就在網(wǎng)絡(luò)熱議馬云、劉強(qiáng)東等互聯(lián)網(wǎng)大佬提出“996是一種福報(bào)”、“混日子的人不是我兄弟”之際，餐飲人也就如何管理員工，提高他們工作效率，進(jìn)行了自己的思考。

 

鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)業(yè)

 

眾所周知，小龍蝦是一個(gè)有經(jīng)營(yíng)季節(jié)性的品類，行業(yè)內(nèi)素有“四個(gè)月掙錢，四個(gè)月保平，四個(gè)月虧損”的說(shuō)法。

 

這一特點(diǎn)，在蔣毅為豪蝦傳招募新員工時(shí)，他就對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的人坦白說(shuō)清了，“我會(huì)讓他們自己弄明白，進(jìn)來(lái)到底要什么，是工資，還是成長(zhǎng)？”。

4月底，小龍蝦逐漸進(jìn)入旺季，蔣毅門店的員工也逐漸忙碌起來(lái)，凌晨3、4點(diǎn)下班也成為常態(tài)。但實(shí)際上，豪蝦傳門店晚班經(jīng)營(yíng)時(shí)間規(guī)定在2點(diǎn)。

 

對(duì)于超長(zhǎng)時(shí)間工作，蔣毅的員工卻少有抱怨，因?yàn)檫@意味著他們有額外的獎(jiǎng)金可以拿。在蔣毅看來(lái)，顧客就餐時(shí)間無(wú)法控制，為了保持員工的狀態(tài)，激勵(lì)他們的服務(wù)熱情，有效的激勵(lì)制度是有必要的。

 

“餐飲是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，需要勤勞苦做。客人來(lái)就餐，我們肯定不能趕他們走。員工的工資與收入掛鉤，多賣多得，就不會(huì)那么在意工作時(shí)長(zhǎng)了。”蔣毅說(shuō)。

 

同時(shí)，為了打消員工混日子的想法，蔣毅在面試的時(shí)候，也會(huì)告訴他們，在豪蝦傳，做得好的員工不僅有晉升制度，工資會(huì)上漲，而且還鼓勵(lì)更有想法的員工去離職創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板。

 

蔣毅告訴小新，員工之所以在乎工資，是因?yàn)樗麄冎皇前堰@當(dāng)做一種謀生的手段，“你給多少錢，我就干多少活”。但是，如果讓他們有更高目標(biāo)，動(dòng)力就會(huì)很足。

 

在豪蝦傳工作5-6年的老員工也不少，占比可以達(dá)到60%，剩下的員工里，有的會(huì)選擇離職創(chuàng)業(yè)。蔣毅也會(huì)在他們開(kāi)新店時(shí)給予幫助，從選址到門店宣傳，從調(diào)味品到龍蝦原料等等。

 

“員工自己創(chuàng)業(yè)的時(shí)間不等，短的半年就學(xué)會(huì)了，夏天來(lái)上班，冬天就回去籌備，第二年就自己開(kāi)店了，長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間的，可能待到兩三年再走。但是，如果一開(kāi)始員工就清楚自己為什么而工作，比如創(chuàng)業(yè)，那么，他們動(dòng)力不同，也會(huì)更愿意付出。”

 

讓一小部分人先富起來(lái)

 

在認(rèn)識(shí)到老板跟員工需求不一致之后，康長(zhǎng)喜開(kāi)始有意識(shí)地調(diào)整自己的管理策略。

 

“讓一小部分人先富起來(lái)”是他目前采取得最有效的措施，他告訴小新，因?yàn)樽约簭氖略绮托袠I(yè)，員工不是特別好招，年齡大多在40—50歲之間，這里面很多人思維已經(jīng)固化，不是特別認(rèn)可他“奮斗改變?nèi)松�”的那一套哲學(xué)。

 

“他們會(huì)覺(jué)得，你嘩啦啦說(shuō)那么多，無(wú)非就是在忽悠我們沒(méi)有怨言地干活。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，40多歲的人了，也沒(méi)有大的目標(biāo)，對(duì)得起自己一個(gè)月3000多塊的工資就可以了，也不愿意多干。”康長(zhǎng)喜說(shuō)。

為此，他在每個(gè)門店里，選中6-7個(gè)員工作為骨干，重點(diǎn)培養(yǎng)。康長(zhǎng)喜想著先改變一小部分人，讓其余的人看到自己每天朝夕相處的同事發(fā)生變化，然后自己也會(huì)開(kāi)始求變。

 

在康長(zhǎng)喜印象中，有這么一對(duì)30多歲的夫妻同時(shí)在小喜哥工作，丈夫負(fù)責(zé)炸油餅，妻子在店里做收銀，但是兩個(gè)人工作狀態(tài)很不同。

 

“炸油餅比較累，我們門店高峰期要炸100斤油餅，這個(gè)男員工就會(huì)消極怠工，故意把油溫調(diào)低，炸得慢一點(diǎn)，如果你說(shuō)他，他還會(huì)反駁。”

 

康長(zhǎng)喜勸誡過(guò)這位男員工幾次，但是收效甚微。于是，他轉(zhuǎn)移溝通對(duì)象，向員工的妻子做工作，讓她游說(shuō)自己的丈夫。同時(shí)，還根據(jù)她的工作表現(xiàn)，漲了1000多塊的工資，間接刺激了男員工，轉(zhuǎn)變了他的工作態(tài)度。

 

另外，在制度上，康長(zhǎng)喜還每周定期分別對(duì)基層員工和骨干進(jìn)行培訓(xùn)，基層員工以“人與人的溝通互動(dòng)”為主，強(qiáng)調(diào)提高顧客的滿意度，而骨干的培訓(xùn)，“員工的管理、溝通”是重點(diǎn)。

 

在門店日常交流學(xué)習(xí)中，每個(gè)骨干還會(huì)與幾個(gè)基層員工結(jié)成學(xué)習(xí)小組，負(fù)責(zé)員工日常溝通和工作內(nèi)容的反饋，這些都有效提高了小喜哥門店的組織能力。

 

換位思考更深刻

 

“我們的員工一個(gè)月可以休4天，但是很多人會(huì)選擇不休。”何慶慶說(shuō)。

 

作為重慶新晉私房菜網(wǎng)紅店“就吃我唄”的聯(lián)合創(chuàng)始人，何慶慶表示，自己門店的員工大都是1998或1999年的年輕人，他們基本是外來(lái)打工的，沒(méi)錢也沒(méi)空閑，所以即使有假日，大部分情況下，也不會(huì)選擇休息。

“如果四天假都不休，就有全勤獎(jiǎng)勵(lì)的500塊錢，玩一天扣100，玩兩天扣200，我的員工都很年輕，他們大部分覺(jué)得在家里待著也是待著，不如上班，還有錢拿。”

 

不過(guò)，讓何慶慶苦惱的是，有的時(shí)候說(shuō)了很多遍的服務(wù)規(guī)章制度，員工卻不以為是，比如為顧客上菜需要先敲門，說(shuō)一聲“您好，打擾了”，但是，員工會(huì)覺(jué)得這樣“很矯情”。

 

為了讓員工換位思考，更加感同身受，何慶慶會(huì)每周帶員工去重慶客單價(jià)300元左右的餐廳就餐，讓他們自己親身感受一下高品質(zhì)餐廳的菜品與服務(wù)水平。

 

“有一次，他們?nèi)�別的餐廳吃完飯之后，回來(lái)告訴我說(shuō)，會(huì)覺(jué)得為顧客上菜不敲門，是一件很不禮貌的事，”何慶慶回憶說(shuō)，“我說(shuō)，那對(duì)啊，你自己都覺(jué)得不對(duì)，那是不是需要改進(jìn)呢？”

 

在何慶慶看來(lái)，因?yàn)椤熬统晕覇h”定位于私宴，人均200的客單價(jià)在重慶來(lái)說(shuō)也算高端的，所以，她覺(jué)得提供給客人的服務(wù)品質(zhì)，要求也必須高。而這種精致化的服務(wù)意識(shí)，不是靠一兩次重復(fù)講解、培訓(xùn)可以鍛煉出來(lái)的，需要員工自己有一個(gè)親身體會(huì)，他們才能記憶深刻。

 

海底撈張勇說(shuō)：“客人是一桌一桌抓起來(lái)的。”對(duì)于餐飲人來(lái)說(shuō)，他們也根本就沒(méi)有“996”的概念，每天不是伴著晨光早起，就是半夜趁著昏黃的路燈回家，想的就是如何服務(wù)好每一桌的客人。

 

 來(lái)源：新餐飲洞察